Жизненный цикл стартапа: как превратить хобби в международный бизнес

Первый этап: исследование рынка и оформление идеи

Стартап начинается с идеи. Человеку приходит мысль о новом продукте или полезном сервисе, он обдумывает её и советуется со знакомыми.

Создатель стартапа может самостоятельно провести исследование и ответить на вопросы:

• что из себя представляет рынок, который меня интересует;

• есть ли конкуренты и кто они;

• какие проблемы клиентов будет решать новоявленный продукт.

Это ещё не customer development, а только погружение в отрасль.

Сначала «Моторика» была для нас хобби, нам было интересно заниматься новыми технологиями, изучать возможности 3D-печати при создании протезов. Потом мы поняли, что на рынке есть потребность в наших технологиях, так как эта сфера недостаточно развита в России.

Илья Чех

Мы с кофаундером решили, что наших компетенций хватит, чтобы разработать бизнес-модель и заставить её работать. Но мы не знали, как функционирует рынок протезирования в России. Поэтому стали изучать, как человек получает протез бесплатно, кто за него платит, можем ли мы попасть в эту систему страхования и что для этого нужно. Потом сформировали бизнес-модель и запустили стартап.

Технологический предприниматель: «Из ста стартапов прибыль приносят три, и это норма»

Читать подробнее

Второй этап: создание минимального жизнеспособного продукта

Со второго этапа начинается жизнь стартапа и запускается компания. Он состоит из двух ключевых сегментов:

• создание MVP (с англ. minimal valuable product – минимальный жизнеспособный продукт). Здесь разрабатываем, тестируем продукт и проверяем, нужен ли он рынку и покупателям; узнаём, готов ли клиент заплатить за него; придумываем варианты его продвижения, платформы, подачу и т.д.

• формирование прототипа бизнес-модели для MVP. На этом этапе также тестируем, анализирует бизнес-модель, изменяем её при необходимости.

Можно работать над этими этапами параллельно.

Третий этап: валидация или проверка MVP

Это самый длительный и сложный этап. Во время него мы проверяем гипотезы, которые родились на этапе формирования MVP; узнаём, правильно ли поняли потребности пользователей, насколько хорошо можем их удовлетворить, сходится ли бизнес-модель с нашими расчётами. Валидация помогает понять, будут ли наши вложения в бизнес окупаться.

Здесь очень важно выйти на будущих клиентов и предложить им свой продукт, тогда удастся проверить – захотят и смогут ли они его купить. Для этого можно собрать фокус-группу или создать лендинг с записью на курс, вебинар и т.д. Но наша цель – не заработать на этом обучении денег, а убедиться, что продукт действительно покупают, пусть он ещё не доработан. Для нас важен интереса клиента к нему.

На этом же этапе мы подбираем команду, которая поможет масштабировать продукт.

Таким образом мы создали надёжную бизнес-модель, привели показатели к положительному значению. И наш штучный MVP постепенно превращается в серийное производство.

Для потребителя боль, для стартапера идея: 10 российских бизнес-проектов, которые взлетели

Читать подробнее

Четвертый этап: масштабирование

Компания перестаёт быть стартапом, когда начинает масштабировать свой продукт. Потому что стартап – это история про проверку гипотез, вам многое непонятно и, чтобы разобраться, вы общаетесь с клиентами, партнёрами, рынком. Когда всё определенно и нет новых продуктов и сервисов, начинается операционный бизнес.

У каждой компании процесс масштабирования может быть разным. Кто-то начинает с одного региона, кто-то – сразу с нескольких. Цифровые сервисы можно запускать на весь мир. Но, если продукт плотно связан с ресурсами, например, с железом, как у нас, то это сделать проблематично.

Часто предприниматели совершают ошибки при масштабировании. Например, у многих стартапов этот этап начинается до того, как сформирован финальный продукт и бизнес-модель. У нас было так же: мы решили расшириться за пределами стран СНГ – два продукта уже были запущены, а три новых находились только в стадии разработки.

Каждый новый продукт внутри компании – это маленький стартап, к которому тоже нужно проверять продуктовые и бизнесовые гипотезы, понимать, насколько он вписывается в рынок.

Илья Чех

То есть мы начали масштабировать за рубежом сырой товар. Российская модель в тех регионах не работала. И наша ошибка была в том, что мы пытались штурмовать новые рынки с неотлаженным продуктом и бизнес-моделью с точки зрения работы с клиентами. Из-за этого потеряли время и ресурсы.

Масштабировать нужно проверенный продукт, а если он будет сырым, можно понести серьёзные потери. Некоторые издержки бизнес может и не пережить.

Компаниям важно понимать, что этап масштабирования должен начинаться в тот момент, когда у неё есть хотя бы один отработанный серийный продукт. Тогда его можно капсулировать и распространять в регионах. Если всё пройдёт удачно, можно внедрять новые товары, сервисы и ставить эксперименты над рынком и компанией.